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中石化卖页岩气套现受制开采技术和成本压力

2019-05-17 11:51:54 | 来源: 旅游

中石化卖页岩气套现 受制开采技术和成本压力

生意社11月04日讯

在《页岩气产业政策》正式公布以及中石化首次从试验井组中勘探出具有商业规模量的页岩气两大利好下,中石化却在计划着出售两个加拿大的页岩气区块部分股权。 10月30日,国家能源局正式公布《页岩气产业政策》,把页岩气开发纳入国家战略性新兴产业范畴,显示出政府将大力扶持页岩气产业发展的决心。作为国内页岩气行业重要的企业主体,中石化近日在页岩气勘探的重大突破被指打破了此前市场对我国页岩气不具备商业化开采的质疑,不过受制于成本压力以及为了寻求更新的技术,中石化集团一名高层近日对媒体透露,未来该集团将出售其在加拿大两个页岩气区块的半数权益来分散成本及加快开发。 中石化卖“股权”找钱 作为“2013中国企业500强”榜首,中石化2012年营业收入达到了28306.1亿元,今年前三季度更实现营业收入21399.24亿元,净利润达516亿元。但即使这样的资产和赚钱能力,中石化深耕页岩气行业仍然不得不直面巨额的开采成本。目前,中石化正考虑出售两个名为Montney和Duvernay区块的50%股权,此两区块处于加拿大西部,矿区总面积为2023平方公里,是DaylightEnergy公司的资产。 此前的2011年10月,中石化曾以总价值21亿美元左右收购DaylightEnergy。 一直孜孜不倦地在海外市场大力收购资源类项目的中石化,突然计划出售两个页岩气区块的半数股权,让业界倍感意外。 中石化集团国际石油勘探开发有限公司北美分公司董事长冯志强此前对媒体解释称,由于开发成本非常高,且美国页岩气革命后天然气价格疲软,中石化在加拿大并购的重质油制造商Syncrude迄今所产生的报酬率低于预期,而Daylight的现金流仍然为负。冯志强指出,这种非传统资源开采所需的钻探任务过于繁重,中石化无力独自承担,中石化希望维持运营者身份。“没有那一家国企的任务是光买资源,规模很重要,而能赚钱的规模更加重要。”冯志强说。 中石化相关人士告诉本报,中石化这样的企业,涉及领域比较广,盘子很大,虽然每年赚钱几百亿,但是分摊到各个方面,资金还是有限的,而像页岩气这样的新兴产业,需要投入巨大的资金来积累技术和经验,寻求多种融资模式是可行的。 “目前鼓励国企在海外项目收购中更加注重经济性,而不是不计成本地购买资源和项目,企业在海外用股权换取合作资金和技术,以提高企业的效益也是适应市场的一种转变。”国资委相关人士告诉。 开采中技术和成本的阻碍 因为我国页岩气产业仍然处于开发的初期阶段,虽然政府不断出台鼓励页岩气行业发展的政策,页岩气行业也在不断地实现新的突破,但整个行业仍然存在着较大的技术和成本障碍。 目前页岩气开采突破的是中石化江汉油田在涪陵页岩气建设的示范区。近日,中石化对外曝出,该公司首次从试验井组中勘探出了具有商业规模量的页岩气,业内评价认为这有望成为中国页岩气革命的一次突破。据悉,涪陵地区中石化共钻了30口页岩气试验井,6口井有稳定测试气量流出,其中一口每日产出高达54.7万立方米,平均每口井日产达18万立方米。公司矿井基本都是高产矿井。 华电集团副总经理邓建玲10月21日在GE绿色创新“天然气时代”论坛上称,中石化打出了具有商业开发价值的井,这一突破主要是找到了区块的甜点(即具有经济开发价值的富集区)。 2012年下半年,华电集团在国土资源部第二轮页岩气探矿权招标中,一举中标五个区块,计划投资约27亿元,对中标区块进行勘查开发。邓建玲说,目前国内气源主要是被三桶油控制,而从华电长期的发展战略来看,搞天然气发电如果没有充足的气源,很难维持可持续发展。“华电已经做了一部分地质勘探和评估,评估结果显示确实有风险,关键是怎么样找到区块的甜点。华电还在找‘甜点’的阶段,不敢大规模的投入。因为找到‘甜点’之前,打的井都是试验井,不能保证它们具有商业开发价值。这个阶段首先要摸索中国不同的区块、不同的地质条件和不同的地形地貌,以形成相适应的开发模式和开发特点,这个过程需要时间,更需要投入。”邓建玲说。 而国家发改委能源研究所原所长周大地则指出,国外的能源技术服务公司系统比中国发达得多,同时融资体系也较为健全。页岩气的开发不是一个小资本问题,本身国内融资渠道有限,如果价格等方面的问题没理顺,企业还要赔钱生产,那这个投资就更麻烦了。 中海油能源经济研究院首席能源研究员陈卫东也认为,我国页岩气的建井周期比三年前已经缩短了2/3,可以把成本控制在5000万左右,比两年前降了一半。但建井周期还是比较长,要两个月,现在美国叫做工厂式的钻井完井的时间是10天到两个星期。“我总结美国页岩气发展的三步,步叫做降成本,中国正在走步,还没走完。第二步叫做引投资。美国一年钻2万口井,这个融资体系,中国还很难达到,资金投入有局限性。第三步是可持续。”陈卫东说。 仍需产业政策配套 值得庆幸的是,中国政府正在从税收、信贷、融资等各个领域鼓励页岩气的发展。 10月30日,国家能源局正式公布《页岩气产业政策》(以下简称《政策》),把页岩气开发纳入国家战略性新兴产业范畴。 《政策》将页岩气开发纳入国家战略性新兴产业。根据国务院《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》,新兴产业将在税收、信贷、多元融资等多方面得到国家重点扶持;《政策》鼓励页岩气产业链多元化发展,提出鼓励各种投资主体进入页岩气销售市场,逐步形成开采企业、销售企业及城镇燃气企业等多种主体并存的市场格局。 这标志着页岩气将与节能环保、高端装备等行业一起成为国家重点发展和扶持的行业,进一步配套政策的出台可以期待。申银万国证券指出,以页岩气为代表的非常规能源将成为我国打破能源垄断的突破口,多元化和专业化是发展趋势。 申银万国证券预测,除页岩气“十二五”规划中提到的减免矿产资源补偿费、矿权使用费,及进口设备免征关税外,新政策要求研究出台资源税、增值税、所得税等税收激励政策,这意味着更广泛的税收激励政策有望出台。 而因为我国页岩气富集区集中在四川盆地、鄂尔多斯盆地等中西部山区,天然气基础设施相对匮乏,新政则鼓励在基础设施缺乏地区投资建设天然气输送管道。 不过,周大地指出,从客观来讲,天然气的开发和石油的开发还是有区别的,天然气需要更多的基础设施配套,特别是页岩气,现在还处于比较分散的状态,没有一个很好的天然气管系统来接纳,单个气田本来产量也小,长距离输送,经济性承担不起。目前中国天然气管的建设还是处于以点对点的管线为基础。真正形成比较好的环路或者是络式的天然气管,还需要有一段时间。 建发酒业的创新销售策略 寒冬来了,企业怎么办?需要仁者见仁、智者见智的智慧。王永庆有瘦鹅理论,马云有过冬说。实业家自有他们的理解。 “中秋节连月饼和大闸蟹都卖不动了,更何况葡萄酒?”一语道破目前中国酒业的市场近况。到底是信心比金子重要还是现金至上?是渠道为王还是价格制胜?发现企业在寒冬的生存之道是价值的所在。 为此,《华夏时报》专访北京建发酒业有限公司总经理及四位大区总监,分享他们对市场的理解和应对之策,或为业界提供一个有启示的样本。 “今年再不改变就不成了。国家要调整,经济环境发生了变化,作为企业,我们也需要及时做出调整、改革和强化。”北京建发酒业有限公司总经理褚晓会这样向《华夏时报》描绘建发酒业做出销售策略调整时的考虑。 “怎么把酒卖出去?库存那么大怎么处理?我们从市场、经销商和消费者的角度,制订了今年的市场运营策略。”褚晓会说。 “授权”和“瘦身” 这样的一个改变,用褚晓会的话就是“授权”和“瘦身”。 “授权”指的是建发酒业的内部管理。“充分授权是建发酒业今年一个很大的变化,集团对我们三个子公司授权,总经理给我们授权,我们再对下面授权,充分授权给各个大区的总监们和各个部门的负责人。管理扁平化了,效率提高了。”褚晓会告诉。 “权利下放的目的是:我们希望针对市场的变化,反应速度更快一点。如果事无巨细都一一请示的话,等你处理完以后,什么事情都来不及做了。”褚晓会说。 “瘦身”首先是针对经销商的代理产品。今年起,建发酒业建议经销商选择一款主打产品和几款附属产品来卖。褚晓会告诉:“北京公司今年主推玛茜(ROCHEMAZET)、皇家花园(LEJARDINDUROY)、宾杰(Barton&Guestier)、红蔓庄园(VINATARAPACA)、葡金(MOURABASTO)等五款品牌葡萄酒。其他国家的产品作为附属产品,不设门槛和任务限制。通过‘瘦身’,我们从过去的十几个国家、六十多个品牌、几百个单品中解放出来,集中优势、更专注地做好主推品牌和产品。” “瘦身”的一个显着变化是,在一定区域范围内,经销商代理的产品具有专营性、不重叠。“2012年之前,我们是扁平化运作品牌。尤其是‘玛茜’这个品牌,是按渠道、按客户的区域划分,产品你有,他也有,就经常出现撞车、内部压价的现象。调整之后,以北京公司为例,北京公司业务覆盖18个省,按照一个地级市平均5家代理商计算,算下来1200家客户,我们可以做到产品不重叠。”褚晓会说。 “瘦身”的另一个表现是资源向大的经销商倾斜集中,把优势资源给核心的客户,增强抗市场风险的能力。 “今年,北京公司现在签约的经销商不足往年的80%,瘦身之后,有些产品,我们不需要那么多客户了。但小客户我们没有放弃,它们主动变成了我们大型经销商的分销商,而这样做大家都会受益。”褚晓会进一步解释说:“大型客户还是用我们的经销价批给小客户,小客户变成分销商之后,没有任务和门槛限制,可减少库存积压。对于大型客户,我们会给一些额外的利润点,而且有小客户帮着分销产品,资源更加集中。所以,调整之后,我们的客户没有流失,只是改变了合作的模式,从直接和建发酒业签合同变成了和我们的经销商去签协议。” 一个“瘦身”是价格的瘦身。“我们给的指导价格是把终端的零售价格下调,有合理的利润就可以了,市场价格太高不是好事,消费者已经日趋理性地消费了。90%的客户按照我们的思路在做。”褚晓会说。 “土八路式做法” 建发酒业的销售采用一种体验式的营销方式,用活动促进销售,这也成为建发酒业历年进行市场推广的重要形式。 “今年在名庄酒推广方面,我们先给经销商做活动,提供品尝用酒,提供做活动的人员。经销商只是提供场地,邀请消费者,我们帮他们进行推广。现场我们还会推出一些优惠及促销政策,经销商的消费者给他下了订单,交了钱,然后再从建发酒业进货。这也是我们北京公司的一个特点。”褚晓会介绍说:“这两个多月时间,北京公司已经做了47场的名庄酒推广活动。第四季度,我们考虑继续推广这种模式,因为这个活动反应很好,经销商和消费者都很认可。” “建发酒业主营进口葡萄酒,我们结合了国内高端白酒的一个运营思路,找到具有自己特色的体验式营销,我管它叫‘土八路式做法’,因为八路军既有正规军的特点,还有游击队的一些东西。”褚晓会解释说:“体验式营销不是我们独创的,国内所有的酒类企业都做过,我们把体验式这种形式做的多、力度大、面积广。我们经常配合客户开品鉴会和推介会,帮助客户去宣传,讲解品牌,介绍葡萄酒知识。所以,建发酒业得到了客户的认可。” 帮经销商去库存 “我们今年还有一个重要的改变是帮助经销商卖货、消化库存。在三季度之前,我们没有强调客户必须进货,而是结合各个经销商的库存情况,把我们北京分公司200余名销售人员全部派出,来帮助客户做市场、建络、做分销。”褚晓会说。 另一个很显着的市场变化是销售渠道的形态改变。据了解,今年团购的销售量同比下滑了至少30%。渠道下沉成了重要的选择。 “今年,我们很多客户是做团购的,卖不动了。那我们去帮他们把一些商场、商超、酒行的一些渠道进行深化,并加以费用上的支持,来帮助完善渠道建设,也是在帮经销商消化库存。”褚晓会告诉。 “经销商的库存减少到一定量时,他就会主动来进货,我们经过8、9两个月的努力,中秋节是好不容易遇到的一个小高峰。两个月的时间,北京公司品牌酒的销售额接近二千万,虽然没办法和往年相比,但经过大家的共同努力,这样的成绩是值得欣慰的。”褚晓会说。 谈到今年的变化,褚晓会用了一个“累”字来形容。一年二百多天出差在外,对于褚晓会而言,并不是累的。一方面,今年销售下滑的幅度已经远超预期,经销商对于如此大的市场变化估计不足,树立信心尤其重要。另一个方面,公司内部人员也需要从思想上对新的调整变化有清楚的认识。 “现在只是初冬,我们需要通过改变,和经销商一起同风雨,共患难,渡过寒冬。建发酒业每年市场投入比例很大,而利润却很稀薄。我们踏实地做事情,就要把建发酒业在行业里树立成一个品牌”。褚晓会说。 建发酒业区域总监谈市场 建发酒业华北大区总监蔡磊:进口葡萄酒下半年是销售旺季。但今年整体的市场下滑幅度很大,酒水经销商已经提前进入了淘汰期,很多代理商库存量很大,动销情况也不理想。针对当前情况,我们要做的是:稳住重点的老客户,这是销售人员的工作核心。再要做好三个基本工作,即市场梳理、帮助经销商分销、协助开发潜在的消费者。总结起来我把它叫做“一个核心三个基本点”。 建发酒业东北大区总监刘长青:在东北三省,对进口葡萄酒的认识是这几年的事情。今年市场很大的变化是在渠道上的倾斜。之前,进口葡萄酒大多以团购为主,今年,我们要帮着做渠道,往酒店、超市等渠道倾斜。要做好市场,首先,需要定出适合本部区域的核心产品;其次,是要确定核心市场;是围绕核心客户建设核心渠道。我们需要围绕着四个核心去做。 建发酒业山东大区总监杨勇:山东是张裕、长城等国产品牌葡萄酒的重要市场,群众基础不错。未来的产品价格定位越合理销路就会越好。对于营销人员而言,一是要针对客户和目标群体做好营销,再就是要帮着经销商做好渠道转型。 建发酒业京津大区总监徐斌:今年所有的酒水行业都在下滑,我们京津大区的销售是在增长的。今年,我们的投入是不计成本的,搞促销活动,做产品展示,在终端进行产品文化、理念的宣传。另外,也针对消费者在卖场搞特价,直接让利给消费者。

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